外包經驗干貨分享！

總結下項目成功失敗的經驗，和大家分享下。
很多朋友都覺得，項目既然找人研發了，肯定要保證成功。而實際操作過項目的朋友都知道這意味著怎樣的工作量。
咱們從一個項目的完整操作流程解析下如何讓外包項目研發成功。
一個項目的完整開發步驟及各種外包研發的情況分析如下：

1、需求要確定。

有人就笑了，這個誰不知道��？用你說�？善�偏很多人在第一關就埋下了項目失敗的伏筆。
需求，不能太脫離現實。
很多人要研發出世界一流的產品，要研發出國際上都沒有的新功能，要實現國際上都沒實現的技術指標。
勇氣雖然可嘉，“要做我就要做最好的！”
可咱們還是得從實際出發。
因此需求的提出最好能夠有市場同類型樣機，如果真的想先進，從實際情況出發，最好還是找個國外的原型機做為參考依據。
如果確實要全新功能的產品，那要仔細審核指標，功能超前也就罷了，但一定不能把指標提的超過目前技術能夠達到的程度。
功能如果做到別人沒有的程度，或許只要思路到了就可以，但技術指標是硬的，一定要慎重。
如果愿意重建新的基礎工業，先立個項目，把技術指標涉及到的技術點攻破，從而推動全社會的技術進步，那么還是可行的，順便說一句，這種情況一般是國家推動戰略產業或者某些有特殊資源的公司做的事情，不建議嘗試。
需求確定了，要先對開發周期有個客觀評估。

2、準確的開發周期評估。

所有人都希望開發周期短些，或者出于市場需求，或者出于壓縮研發經費的需求。
可蘿卜快了不洗泥是真理。
一般只要動了硬件的產品，一到兩個月出樣機是比較靠譜的，復雜一些的，就更長了。按照兩版計算，樣機完了之后，測試個把月，然后四到五個月出產品，再然后是反復測試改進。
經�？吹接锌蛻舯硎�，“我這個很簡單”，問題是再簡單的產品，電路圖也要一下一下的畫，代碼也要一行一行的寫。
準確的開發周期評估另一個直接的含義是相關各道環節的開展時間有靠譜的依據。例如，有的人貨比多家后，選了個聽起來開發周期很短的合作伙伴，然后按照時間節點，投入生產、市場等等相關資源、人員準備大干一番，到了時間節點拿不出東西來，結果可想而知，所有相關銜接人員人吃馬嚼的，白白消耗資源而已。
如果確定開發全新功能的產品時，那么要做好持久戰的準備。
一款全新工業電子產品，一般業內認為沒有兩年時間是不能完全穩定的，某種程度上這個時間和技術高低無關，因為在提需求的階段，誰也無法全面確定消費者實際會遇到的問題，往往是整體改進周期比單純的研發周期長很多。
民用電子產品根據具體情況，可能比兩年時間短，也可能超過兩年周期，根據具體需求分析而定。
開發周期有了客觀評估，然后可以有開發費用的合理評估了。

3、合理的開發費用。

到了項目外包研發最讓人關心的環節了！這也是甲、乙方博弈最精彩的一環。
大家做事情都希望保住成本略有結余，乙方肯定也是希望實現這個愿望。
問題出在混亂的供方市場，混淆了甲方的視線，讓甲方無法客觀評估項目的成本情況，尤其各種組織形式都積極參與外包市場的情形，每一種組織形式的開發成本又都不盡相同。
合理的開發費用這一關，其實對項目成敗起到了關鍵性因素，甲方有把成本壓低的傾向，但如果把成本壓倒絕對成本以下，需要乙方自己承擔開發費用為您研發產品，怎么看都讓人覺得奇怪。
不符合情理的事情，里面風險肯定也是很大的。
或者有朋友覺得，我知道價格低得不可想象，確實很有風險，但是正規開發的價格足夠找好幾個這樣的開發方了，難道幾個還撈不著一個靠譜的？
問題出在開發不光是消耗甲方的資金，還要消耗甲方的精力。
如果確定自己有超過常人的毅力，遇到的市場機會也足夠幾次消耗的，就好比別人高考一次通過，咱們有信心能頂住壓力，高四、高五、高六、七、八、九反復回讀折騰一樣，那么也可以試一試。
所以甲方一定要對項目成本有個客觀清醒的認識，在確定合作的組織形式后，要對這種組織形式的成本有個客觀評估，不能把價格砍到讓乙方虧損的程度，那等于自己給自己的項目成功增加難度。
具體一個項目的成本，和找什么樣的乙方開發密切相關。
研發費用和具體的乙方組織形式情況息息相關，同樣的價格，不同的組織形式無法進行是有道理的，因為他們成本支出，和成功的保障都不相同。
一般采用公司組織形式的開發方成功率會高一些，當然他們的成本也會高一些，因為他們要聘請專職，支付工資和社保，要承租工作場地，還要承擔各種稅費。

4、咱們接著分析你的項目適合找什么樣的乙方。

分析過程要盡量客觀，不要指望著拿研發拖拉機的周期和費用，去研發出勞斯萊斯，除非人品高到不可想象的程度，否則只能以白扔錢財，丟失市場機會收尾。
(1)如果只是驗證原理是否可行，找兼職技術人員為好，因為實驗性的項目正規公司很難運作，反而搞不好。
(2)如果希望做出一臺樣機，拿著演示、爭取投資等等目的，也找兼職技術人員進行為好。如果后續可能要擴展成產品，也可以直接找公司合作下。
(3)自己的拳頭產品，希望有技術方面的合作伙伴能夠在較長時間內保證產品的升級、更改、維護等技術需求，有技術問題，一叫就到，而工作量又不是很多，只是不可缺少技術人員，自己成立研發隊伍消耗太大，那肯定得找研發公司合作。
(4)量產型項目。
(5)大批量產。要真有能銷售出大量產品的把握，可以自己組建專門的研發隊伍，如果不想浪費組建自己的研發隊伍需要的一到兩年時間，想盡快拿到產品上市，不妨一邊找外包研發出產品，一般組建自己的研發隊伍接手。
另外一種形式，專注于做自己的品牌，市場競爭激烈，又管研發，又抓市場競爭，精力畢竟有限，那么可以參考世界上很多大公司，抓創意和市場，而把研發和生產都放在外面做，找家靠譜的乙方合作最省心了。

上述第3，4，5種項目，適合找公司做，從研發到生產的諸多環節，因為產品量產牽扯面極廣，涉及的協調工作量很大，已經需要不止一個的專人協調各個環節。

5、一個完整的項目需要經歷的研發環節

基本上一個完整的產品研發環節包括：
[1]電子硬件研發。
[2]電子軟件研發。
[3]合格器件供應商審核。
[4]制版、焊接、調試、測試。一般分為樣機、產品至少兩版，如果原理復雜些，版數會多一些。
[5]外形設計，包括設計產品外形本身及產品包裝。一般兩次，小修改就更多而來，而且要和各個工序協調改動。
[6]結構設計，包括設計產品結構本身及產品包裝。一般兩次，小修改就更多了，而且也要和各個工序協調改動。
[7]手板制作。一般兩次，小修改也很多，而且也要和各個工序協調改動。
[8]開模。包括修模。
[9]模具打樣。
[10]小批量產電子產品。包括量產備貨、焊接、出廠測試等環節。
[11]總裝、測試、反饋、改進、維修等各個環節。
不論如何簡化、合并各個環節，必須得做到小批量，把上述環節全部經歷一遍，才算是一個完整的研發流程，其中每個環節都有很多技術問題要解決，而不是做出樣機就算完成研發的。
麻煩的原因，在于各個環節基本上是聯動關系，例如發現某個器件不易采購或者停產，需要更改設計，如果牽扯到外形部分，如接插件、屏幕尺寸、器件高度等，十幾個大環節，不下于20多個小工序全部都要更改，工作量真心很大。
每款成功產品的背后，都是一群人在努力，不能一個人戰斗。
不論哪種形式的產品研發，研發都應該就近做，出于人員、資源集約化考慮，北方最好在北京進行，畢竟北京各種人才應有盡有，便于溝通你的需求，生產方面。
小批量也要在研發方附近搞定，便于摸清生產工藝，解決各種存在的技術問題。
小批量產成熟后，拿著BOM表，PCB板圖就可以隨便找人生產了。
(6)地區優勢產品的考慮。有的產品要考慮到具有技術、生產優勢的地區，則要根據具體產品做具體分析。
合作的乙方確定了，項目研發的實施階段決定了一個項目的成敗。

6、甲方要對項目過程進行監管。

也許你會想，我發出去了項目，當然是希望乙方完成，我為什么還要勞心費力去過問？
這里我們要明確提出，監管的必要性源自于雙方溝通的誤差以及合格項目經理培養的難度。
例如，原始需求可能是1，但是您描述的時候，變成1.2，出現偏差，乙方理解成1.5，再次偏差，然后在實際進行過程中，干成了1.6，偏差進一步放大。。。
除了上述客觀原因，還有主觀原因。
一般合格項目經理的培養要經過2年時間，總工則要經過5年時間。而一個技術人員，一般不太會涉及到一個項目的完整研發過程，培養的時候還有所有公司都頭疼的人員流動問題，也許才經歷小半截研發過程人員流動了，意味著前功盡棄，從頭培養。。。
這些都意味著一個項目經理要很是經過一番培養才能勝任。
所以甲方很有必要定期過問下乙方的進展，并且在設定的節點實際審核下進度，防止跑偏，也要防止跑不動。