對“外包”的管控，一文弄通

相信我們對外包已經不陌生了，外包形式也越來越多樣化，視同服務購買的專項服務，我們熟悉的委外加工，施工方交付給開發商的施工項目…等等這些業務都屬于外包的范疇。

在內控指引中對外包業務的定義是這樣的：外包業務是指企業利用專業化分工優勢，將日常經營中部分業務委托給本企業以外的專業服務機構或經濟組織完成的經營行為，通常包括：研發、資信調查、可行性研究、委托加工、物業管理、客戶服務、IT服務等。

然而，外包業務開始普遍也就是近幾十年的事情，是隨社會專業化分工日益精細而出現的，最早引入外包是醫院的保潔業務，醫院是專業要求非常高的機構，保潔對醫院來說是很重要但又做起來很費勁的事情，與其自己花大力氣還做不好，不如剝離出來由專門的人做，單獨管這部分業務，慢慢地就形成了現在的模式：有專門的保潔公司來承包醫院的保潔工作。

同樣，財務共享服務中心最早的雛形也是將財務核算獨立出來，由專門的團隊負責，逐漸演變獨立核算的服務部門，最后成為利潤中心對外也可以承攬業務。

歸根結底，外包的意義在于，讓專業的人做專業的事。為此，巴菲特這樣說：做你能做得最好的事情，其它的外包。

接下來，我們就詳細說說跟外包有關的事。

外包業務與普通的采購業務的異同

如果從供應商的角度來看，外包與采購都屬于購買供應商的物品和服務，自然有很多共同之處，比如，需要對供應商和外包方進行評價和選擇，需要對他們提供的服務進行驗收確認，需要對他們所提供的服務進行質量管理。

外包業務對比普通采購業務，最大的不同點是，外包業務需要更嚴格的過程管理，也就是說，不只是驗收結果，還需要監管整個過程，這也就要求公司對外包方有更強的控制能力。

公司應該怎樣管理外包業務

被我們所熟知的外包業務應用得很好的首先是房地產行業，多數房地產公司自己是沒有建筑施工隊的，或者以前有過后邊沒有了。房地產公司負責拿地，然后負責設計房型，具體的施工都是外包給建筑公司，甚至有些房地產公司連銷售都外包了。

同樣大規模外包的還有手機行業，最典型的是蘋果手機，我們都知道富士康是蘋果最大的外包商。還有曾風靡一時的小米，手機生產也是外包，自己一個工廠都沒有。

不管是房地產還是手機，采用外包模式，都是為了讓公司的資源更聚焦核心業務。今天我們要重點說的耐克公司，更是將這一點做到了極致，使得它在短短的時間內，從競爭激烈的運動鞋市場突出重圍，成為異軍突起的黑馬王子。

耐克公司最早于1963年成立，成立之初公司名稱并不是耐克，而是“藍帶體育用品公司”，初始資金才1000美元。當時，美國運動鞋市場已經被幾家巨頭分割完畢。也是為了避其鋒芒，藍帶公司開始并沒有設立工廠生產運動鞋，耐克創始人菲爾·奈特將目光轉向美國之外的日本， 他與日本一家運動鞋品牌簽訂了長期供貨協議，日本工廠生產，貼藍帶的標，藍帶把鞋賣到美國。

1971年，藍帶公司與日本公司的合作中止，之后藍帶公司改名為“耐克”，寓意希臘神話中的勝利女神，同時，被稱為“嗖的一聲”的獨特標識，正式成為耐克運動鞋新的商標。

憑借運動鞋史上最偉大的創新——氣墊鞋，同時也借助外包工廠低成本的優勢，耐克在市場中謀得一席之地，并逐漸進入飛速增長的時代。到1981年，耐克公司在美國運動鞋市場占有率達到33%，首次超過勁敵阿迪達斯，成為新的霸主。到2017財年，耐克總收入達到了343.20億美元，市場占有率獨占鰲頭。

在耐克的發展壯大過程中，菲爾·奈特從未改變他的生產戰略，那就是將生產過程外包。如今的耐克旗下沒有有一家生產工廠，也不生產一雙運動鞋，它一直是將設計能力和商標以授權的方式在低成本的勞動力密集地區進行產品大規模生產，而將公司資源集中投入到研究運動員需求、產品設計和市場營銷方面。

然而，將生產外包并不意味著耐克不關注生產過程，不關心產品質量。相反，耐克有一套嚴格的外包管理體系。

對外包供應商的選擇非常嚴格。供應商并不是一成不變的，會根據市場環境變化，供應商生產情況，淘汰掉部分外包方，并重新接納新的供應商。耐克公司有專門的團隊，在不同的市場做調研，挖掘值得合作的供應商。早期，日韓是耐克外包的主要選擇，在中國市場飛速發展后，中國又成為耐克的外包的首選地，而現在，中國的人力成本逐年上升，耐克又將目光轉向了東南亞市場。

全面監控生產過程，防止泄密。創意性產品外包生產，最大的挑戰就是商業機密泄露，要知道蘋果公司都曾發生過設計泄露事件。耐克很早就在生產工廠引入監控系統，即為了防止商業機密泄露，同時也可以用于實時了解生產線狀況。

嚴格管控原料質量。布料和橡膠是生產運動鞋最核心的原料，耐克對這兩項原材料的質量是嚴格把關的，由耐克選擇供應商，并與供應商一起研發設計新的布料樣式，同時也要求供應商確保能對生產工廠及時供貨。

搭建高效的供應鏈管理系統。采購、研發、生產、銷售，供應鏈的每個核心環節都分散在不同的工廠，不同的區域，影響供應鏈效率的是各個環節之間的信息共享和及時響應，為此，耐克在全球范圍搭建了一個具備快速響應能力的信息系統，將全球數據集中管理，實現信息及時傳遞和共享，當然，如此龐大的系統也不是一蹴而就的，而是在不斷的迭代中逐漸完善起來的。

耐克的外包案例帶給企業的怎樣的借鑒意義

適當的業務外包能夠使企業避免被非核心業務拖累，從而可以將核心資源投入到核心業務中去，提升投資回報率。

對外包業務的管理，需要重點關注三個：業務的可持續性，需要外包方能提供長期、穩定、可靠的服務，而不是三天兩頭要換外包方，也需要企業在制定外包策略時有長遠的規劃，不要今年要外包，明年又要自己做，后來還想再外包。

品質管理。 雖然業務外包了，但交付給客戶的產品代表的始終是公司自己的品牌形象，外包業務的品質管理遠比資產更重要。還記得三星手機的電池爆炸吧，他最后是推給了生產電池的廠家，可最后砸掉的還是三星的牌子，誰會去關系背后生產電池的廠商呢。

商業機密管理。尤其是核心商業機密，一定要有可靠的措施保證，而不是簽了保密協議，有違約條款就足夠，畢竟市場機會是稍縱即逝的，一個創意可能也就是快了那么一點時間就搶占了先機，從此拉開了與競爭對手的距離。

需著重強調的一點是，耐克選擇將生產外包并不是說生產對企業不重要，而是在70年度耐克所面臨的市場環境，創新和營銷是耐克更核心的業務，更攸關生死存亡的業務。而且，耐克的創始人菲爾奈特，在營銷領域是偉大的創新者，耐克的營銷策略是顛覆性的，比如啟用喬丹代言，以及后來流傳極廣的《JUST DO IT》廣告。如此強悍的營銷創新能力，其它公司很難做到。同樣，蘋果敢外包，那是蘋果在抓住了產品設計的同時 ，還有蘋果的軟件系統。小米敢，小米依賴的是他用相同理念聚集起來的忠實粉絲，是它打造的完整的智能小家電網絡。

所以，并不是所有公司都適合將生產這樣的重要業務全部外包，要做到，首先要有很強的產品研發能力，其次就是良好的營銷網絡。企業需要在這兩方面有優勢，才可以擺脫低成本競爭，而外包終究還是要留利潤給外包方。最后需要的是極強的控制能力。聽過邏輯思維最新一期跨年演講的朋友，可能留意到一個案例，去年小米旅行箱，取代新秀力成為銷量第一。你肯定會奇怪，小米怎么什么都做了。的確小米現在是可以說什么都做，可小米并沒有工廠，不管是手機還是旅行箱，小米都不自己生產。小米90分旅行箱的生產廠家原來是給國外旅行者等品牌代工的，而這次為小米代加工的產品，從設計到材質， 誰能保證完全是自己的創意而不是借鑒？ 所以，衍生的問題就是：如果你敢將生產過程外包，那么，你有沒有能力完全控制對方，而不是在培養了新的強有力競爭對手。